BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Suatu strategi di pilih dari semakain
banyak alternative yang telah di analisis dan di pertimbangkan dengan teliti
dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu. Maksudnya
adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam
upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat
dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya
sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena
orientasi demikian pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada
berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan
penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan
faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan
di pehitungkan dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi
korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada dibawah kepemilikan korporat
merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang terlibat membuat
strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah
mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar
strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada
kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan
strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta
orang-orang yang terlibat akan mampu
bekerja dengan sukses.
Kali ini pembahasan implementasi
meliputi bagaimana perusahaan mengelola programnya serta bagaimana menyusun
anggaran, serta menciptakan berbagai prosedur dan aturan untuk memastikan
proses penerapan berjalan dengan sukses. Untuk menentukan apakah
implementasi strategi dapat terlaksana sebagaimana mestinya atau tidak,
manajemen mutlak melakukan tiga jenis tindakan, yaitu dengan melakukan
pengawasan, membuat penilain dan menciptakan suau sistem umpan yang sifatnya
strategi pula. Dalam berbagai bahan pustaka tentang teori manajeman, khususnya
tentang fungsi – fungsi managerial, terlihat bahwa fungsi – fungsi tersebut
pada dasarnya berintikan pandangan pentingnya perencanaan, pelaksanaan serta
pengawasan.
Pengawasan ini dilakukan juga dengan alasan karena
kita juga mengetahui bahwa prekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur
hidup produk semakin singkat, keunggulan tekologi menjadi sesaat, perubahan terjadi
lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itu jugalah maka diperlukan sebuah
pengawasan dalam manajemen srategi.
Ada tiga hal yang akan diawasi dalam
pengawasan sterategik, yaitu pengawasan perilaku, pengawasan output dan
pengawasan input.
1.2 RUMUSAN MASALAH
- Apa pengertian implementasi strategi?
- Adakah hubungan
antara formulasi strategi vs implementasi strategi?
- Apa saja yang menjadi
problem dalam implementasi strategi?
- Proses apa saja
yang harus dilakukan dalam implementasi strategi?
1.3 TUJUAN
- Untuk mengetahui
apa itu implementasi strategi
- Untuk mengetahui
hubungan antara formulasi strategi vs implementasi strategi
- Untuk mengetahui
problem yang terjadi dalam implementasi strategi
- Untuk mengetahui
hal-hal yang harus dilakukan dalam implementasi strategi
1.4 MANFAAT
Manfaat dari penulisan makalah ini
adalah untuk mengetahui pengimplementasian rumusan strategi yang bersifat
konseptual dan harus diwujudkan pada operasi perusahaan yang bersifat action
oriented serta peran pengorganisasian dalam menyukseskan strategi yang
berkaitan dengan isu sinergi dalam implementasi strategi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi
Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan
proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui
pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya
baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.
Pengertian
yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu
sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi
kontrol dan evaluasi serta umpan balik
2.2 Formulasi Strategi vs Implementasi Strategi
Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai
ketika perusahaan memutuskan strategi
apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan
strategik. Kita harus selalu ingat bahwa
sebaik apapun rumusan strategi,
hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat
diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai
tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan
juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika
salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak
mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang
sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian
tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak
menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana
strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan
terjadi melalui suatu action
(implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis
kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil
yang lebih baik dibandingkan dengan
rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini
didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur di mana hasilnya
menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang
dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi tersebut.
Untuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan
implementasi strategi, mari kita perhatikan gambar berikut.
Sumber: ThomasV.Bonoma,The Marketing Edge:Making Strategies Work,The Free Press,1985, hal 12.
Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan
yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu :
- Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
- Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya dengan baik namun
implementasinya
buruk.
- Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
- Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
terdapat hubungan yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi
strategi. Meskipun berhubungan, secara
fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat
perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan
implementasi strategi sebagai berikut.
FORMULASI STRATEGI
|
IMPLEMENTASI STRATEGI
|
1. Perumusan strategi adalah
memposisikan kekuatan sebelum
dilakukan tindakan
|
1. Implementasi strategi adalah
mengelola kekuatan yang “me-
manage” semua aspek
selama
tindakan dijalankan
|
2. Berfokus pada efektivitas
|
2. Berfokus pada efisiensi
|
3. Lebih merupakan proses intelektual
|
3. Lebih merupakan proses operasional
|
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan
analisis yang tajam
|
4. Membutuhkan motivasi khusus dan
keahlian kepemimpinan
|
5. Membutuhkan koordinasi diantara
beberapa individu
|
5. Membutuhkan koordinasi diantara
banyak individu
|
Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi,
sebenarnya tidak ada perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil,
besar, organisasi yang orientasi laba maupun nirlaba. Namun demikian, dalam
implementasi strategi, ada perbedaan secara signifikan yang didasarkan atas
tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan-tindakan
seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi,
merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi manajemen
yang lebih baik, dan sebagainya.
2.3 Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi
Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap
93 perusahaan yang masuk daftar Fortune
500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui
10 macam problem ketika mengimplementasikan sebuah strategi
perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.
- Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
- Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
- Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
- Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan
- Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
- Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
- Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
- Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai
- Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
- Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai
2.4 Proses Implementasi
Strategi Menurut Hunger
Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses
implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.
a.
Siapa yang akan melaksanakan
rencana strategis yang telah diformulasikan?
b.
Apa yang harus dilakukan?
c.
Bagaimana sumberdaya manusia
yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang
diperlukan?
2.4.1 Siapa yang Akan
Melaksanakan Implementasi?
Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan
strategi, biasanya pihak yang melakukan implementasi
strategi jumlahnya lebih banyak. Pada
perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang
dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi,
dan keuangan), para direktur divisi
atau SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para
karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat dalam skala besar.
Sedangkan para manajer pabrik, manajer
proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut
secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi
implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung
hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses
implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis maupun fungsional.
Tidak sedikit orang yang mempunyai peran
penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam
pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini
berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin
tampak jika perubahan misi, tujuan,
strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer
operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut
akan berusaha mempengaruhi manajemen
puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara
lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka
perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik
dalam perumusan strategi maupun implementasinya.
2.4.2
Apa yang Harus
Dilakukan?
Untuk
mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer divisi dan manajer wilayah fungsional
harus saling bekerja sama dengan manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang
anggaran dan prosedur yang diperlukan
untuk mewujudkan apa yang telah
dirumuskan. Hal ini berarti para manajer
tersebut harus bekerjasama untuk
mencapai sinergi diantara mereka
agar mampu memperoleh dan
mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.
2.4.2.1 Mengembangkan Program, Anggaran, dan
Prosedur
Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat dapat
diimplementasikan dalam suatu “tindakan”
(action-oriented). Sebagai contoh, PT. AA yang bergerak
dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi vertikal ke hilir
sebagai pilihan strateginya. Dalam hal
ini PT.AA membeli jaringan toko pakaian jadi
milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut, pihak manajemen dapat
mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya:
1.
Melakukan program
restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko PT. BB ke dalam rantai komando
pemasaran PT. AA. Dengan adanya restrukturisasi tersebut, para manajer
toko berada dalam satu
rantai komando. .
2.
Mengembangkan program
periklanan secara terpadu.
3.
Mengadakan program pelatihan
bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks PT. BB yang masuk dalam
tim manajemen yang baru.
4.
Menyusun prosedur baru dalam
hal pelaporan keuangan untuk menyatukan
toko-toko PT. BB ke dalam sistem
akuntansi PT. AA
5.
Mengadakan program modernisasi untuk
mempersiapkan toko-toko PT. BB bergabung secara resmi
dengan PT. AA.
Setelah menyusun semua program yang
dibutuhkan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran. Melalui
anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan
perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. Selain
itu, hal ini juga dapat menjadi petunjuk
bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat diimplementasikan
(sebagaimana sering terjadi, strategi
yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benar-benar tidak dapat
diimplementasikan).
Proses perancangan dan penyusunan anggaran
program, divisional maupun perusahaan, akan merupakan “trigger” bagi pihak
manajemen untuk mengembangkan standard operating procedures (SOP). SOP
berisi rincian beragam kegiatan yang diperlukan
dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi PT.
AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat untuk
berbagai hal, misalnya untuk kepentingan
promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan,
fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga, penanganan pelayanan pelanggan dan
sebagainya.
Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun
akan memastikan bahwa operasional harian
di seluruh toko jaringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg sepanjang waktu (misalnya, kegiatan minggu yang akan datang akan sama dengan
kegiatan minggu ini; setiap toko akan
beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain-lain). Contoh lain misalnya McDonald, untuk memastikan bahwa semua kebijakannya telah
diimplementasikan dengan baik oleh
setiap orang di semua gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini berhasil mengembangkan berbagai prosedur
operasional yang sangat rinci dan
menjadikannya sebagai kebijakan yang
harus diikuti oleh setiap anggota organisasi.
Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam
implementasi strategi adalah memperoleh
sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Divisi perusahaan dikatakan memperoleh
sinergi apabila ROI dari setiap divisi
perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri.
Proses akuisisi ataupun penambahan lini
produk sering dijadikan alasan untuk
mendapatkan keunggulan dalam fungsional
tertentu dalam suatu perusahaan.
Sebagai
contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini
produk Union Carbide (Eveready dan Energizer), para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan
melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang
lebih besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat
dilakukan oleh Union Carbide. Perusahaan
Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih
murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi.
Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada
empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi, yaitu:
1.
Sinergi Pemasaran:
Sinergi
ini dapat tercipta melalui kerjasama antara
distribusi, wiraniaga, dan
atau gudang penyimpanan.
Misalnya, sebuah lini produk yang
lengkap dari produk-produk
yang terkait satu sama lain dapat menciptakan
sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi
melalui program promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil.
2.
Sinergi Operasional
Sinergi
ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga
kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional
bersama dalam jumlah besar. Dalam hal ini berarti ada pembagian biaya overhead bersama
.
3.
Sinergi Investasi:
Sinergi
investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas
produksi dalam pabrik secara bersama,
pembelian persediaan bahan baku secara bersama,
penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya.
4. Sinergi Manajemen
Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu
yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat
mempertinggi keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan
mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar
SDM yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.
2.4.3 Bagaimana sumberdaya manusia yang
bertanggungjawab dalam
implementasi akan melaksanakan
berbagai aspek yang diperlukan?
Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya
pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana
semuanya itu dimaksudkan untuk
mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain
yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya
adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan
mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan
pengarahan staf.
- Penataan Staf (Staffing)
Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai
prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan
tertentu mungkin berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan
kompetensi baru, memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai
atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam
pembahasan struktur organisasi kita mengenal “jargon” structure follow strategy, maka dalam penataan staf ini juga
demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam merekrut
manajer pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian
dapat dikatakan bahwa figur manager
ataupun CEO yang tepat untuk sebuah
perusahaan adalah bergantung pada arah
strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Sebagai
contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada
integrasi vertikal ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif puncak
yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. Sedangkan untuk
strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan
CEO dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas
tentang berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagai lini produk
yang berbeda.
- Pengarahan (Directing)
Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk
menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai
sasaran perusahaan. Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan
sesuai cara pandang mereka. Mereka
mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan
pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi – tanpa memperhatikan apakah yang mereka kerjakan
sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk
kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya
perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam
kelompok kelompok kerja yang otonom.
Untuk mengarahkan strategi bari dengan efektif,
manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan
tepat kepada para manajer operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai
untuk berperilaku sesuai dengan
cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk
menghasilkan kinerja yang optimal.
2.4.4 Proses Implementasi
Strategi Menurut Certo,dkk.
Bagaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik
? Untuk menjawab pertanyaan itu, Certo dan Peter memperkenalkan suatu model mengenai langkah-langkah utama yang seharusnya
ditempuh perusahaan dalam mengimlementasikan strategi. Model tersebut dapat
dilihat pada gambar berikut.
Untuk melakukan implementasi srategi dengan baik, Cetro dan Peter memberikan suatu model tentang tugas-tugas utama
yang seharusnya dilakukan dalam proses implementasi strategi seperti tampak
pada gambar berikut.
Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic
Management: A Focus On Process, McGraw-Hill, 1990, p.120.
Berdasarkan gambar di atas, maka langkah-langkah utama
yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi adalah:
i.
Menganalisis Perubahan
Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu
didengungkan, yaitu:”Di dunia ini tidak
ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek
yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal
perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan
harus menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati
bersama diimplementasikan. Melalui
analisis ini perusahaan
memperhitungkan secara rinci
seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana
tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks,
misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam
5 level perubahan, di mana semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha
untuk mengimplementasi. Adapun 5 level
perubahan tersebut adalah sebagai berikut.
a.
Continuation : Pola ini terjadi karena
perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada
periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak
banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat
perusahaan beroperasi lebih efisien.
b.
Routine Change : Perubahan ini
dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
“daya tarik pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam strategi ini, biasanya perusahaan
melakukan perubahan appeal (daya
tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi,
dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan,
sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun
tidak berubah.
c.
Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru
pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam
industri yang sama, namun akibat perubahan
produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
d.
Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup “mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya
reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan
ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri
yang sama. Proses akuisisi dan merger
dapat menjadi lebih kompleks jika
perusahaan bermaksud mengintergrasikan
kedua perusahaan secara utuh.
e.
Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian
rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan
sebagainya. Organizational Redirection
juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi
terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis
perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.
Esensi perbedaan diantara lima level perubahan di atas
dapat disajikan dalam tabel berikut.
Level Perubahan Strategi
PERUBAHAN
|
INDUSTRI
|
ORGANISASI
|
PRODUK
|
PASAR
|
1. Continuation
|
Sama
|
Sama
|
Sama
|
Sama
|
2. Routine Change
|
Sama
|
Sama
|
Sama
|
BARU
|
3. Limited Change
|
Sama
|
Sama
|
BARU
|
BARU
|
4. Radical Change
|
Sama
|
BARU
|
BARU
|
BARU
|
5. Organizational
Redirection
|
BARU
|
BARU
|
BARU
|
BARU
|
ii.
Menganalisis Struktur Organisasi
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan
membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang
dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap
beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears
dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam
implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur
organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang
baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain
struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur
organisasi merupakan salah satu faktor
penting dalam implementasi
strategi agar semua aktivitas
perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan
membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.
Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer
strategis harus memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan “distruktur” agar semua aktivitas perusahaan dapat
dilakukan dengan baik. Haruskah berbagai aktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan
penting dipusatkan di kantor pusat atau cukup
didesentralisasikan pada
manajer-manajer di kantor cabang? Haruskah perusahaan dikelola secara ketat
dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola
secara longgar dengan hanya sedikit peraturan
dan pengawasan? Haruskah perusahaan
menggunakan struktur organisasi yang
tinggi dengan banyak jenjang
dengan alasan untuk memberikan pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan;
atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan
manajer dalam
upaya memberikan lebih banyak
kebebasan dalam memimpin?
Sebagai contoh, perusahaan
otomotif Ford memiliki struktur
organisasi yang tinggi
dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif datar
dengan hanya memiliki tujuh
tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?
Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer
strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur
organisasi, diantaranya adalah:
a. Struktur Organisasi
Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini hanya
memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu
produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan
yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya
sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah
produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung
mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam
setiap tahap kegiatan perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur
organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.
Struktur
Organisasi Sederhana
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
o
Pengambilan keputusan dapat
dilakukan dengan cepat
o
Sistemnya (imbalan, pengawasan
dll) tidak rumit
o
Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
- Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
- Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
- Dibutuhkan
kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
- Tidak
sesuai untuk organisasi yang besar
b. Struktur Organisasi
Fungsional
Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang
mempunyai spesialisasi fungsional
menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. Transisi
menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya
manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan
pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk
merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk mengetahui format struktur organisasi fungsional, lihat
gambar berikut.
Struktur Organisasi Fungsional
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
- Efisiensi melalui spesialisasi
- Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
- Mempertahankan
tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
- Dapat
mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
- Mempermudah
pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
- Menyebabkan
spesialisasi yang sempit
- Dapat
mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
- Mengakibatkan
sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
- Dapat
menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
- Identifikasi
karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
- Membatasi
pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas
c. Struktur Organisasi
Divisional
Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai
memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai
industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika
perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru
dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi
sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab
langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat
mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi
persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin
juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut
dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu
juga merupakan tempat yang baik dalam
mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat
inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan gambar berikut.
Struktur
Organisasi Divisional
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi
divisional ini juga mempunyai beberapa
kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur organisasi divisional antara lain:
- Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
- Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
- Spesialisasi
pada setiap divisi dapat dipertahankan
- Kesempatan
karir lebih terbuka
- Menimbulkan
kompetisi di dalam organisasi
- Beban
rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi
divisional antara lain:
- Mengkibatkan
turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
- Sangat
potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
- Pendelegasian
yang besar dapat menimbulkan masalah
d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit
diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah
struktur organisasinya dalam bentuk strategic
business unit (SBU) atau strategic
groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada
beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.
Untuk mengetahui format struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.
Struktur SBU
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Adapun kelebihan struktur SBU
antara lain:
- Tanggungjawab setiap SBU jelas
- Memperbaiki koordinasi
- Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
- Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
- Struktur lebih tinggi
- Biaya lebih tinggi
- Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya
e. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan
pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek
mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi
strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan
gambar berikut.
Struktur Organisasi Matrix
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Sebagaimana struktur-struktur
organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai
kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
o Sesuai untuk beban kerja yang
fluktuatif
o Tujuan proyek menjadi lebih jelas
o Memungkinkan untuk merespon pada
beberapa sektor lingkungan secara serentak
o Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
o Pekerjaan dapat dipahami secara
lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi
matriks antara lain:
- Strukturnya
sangat rumit
- Biaya
relatif tinggi
- Memungkinkan
timbulnya dualisme kepemimpinan
- Relatif
sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi
kuat
2.4.5 Menganalisis Budaya
Perusahaan
- Peranan Budaya Perusahaan dalam Implementasi Strategi
Organisasi perusahaan
yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih
kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi yang digambarkan dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut,
sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu mendapat
perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip
dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang
dianut bersama (shared value) yang
menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah
yang dapat menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu
perusahaan, sedangkan pada perusahaan
yang lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi kondisi yang relatif sama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai
inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan
semakin kuat budaya tersebut.
Karena budaya
perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka
budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan
perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran,
strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam
perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah-langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya
tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau
hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan
budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan.
- Menilai Strategis
Kesesuaian Strategi-Budaya
Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar
terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan
analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya
perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.
a. Apakah strategi yang dirumuskan
sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?
Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera.
Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan
mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah
ditetapkan dengan lebih baik daripada
strategi yang sebelumnya dijalankan.
b. Jika strategi baru tidak sesuai
dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya tersebut
dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok
dengan strategi yang baru?
Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan
hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya
modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM,
mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.
c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah dalam menyesuaikan dengan strategi baru, apakah pihak
perusahaan bersedia dan mampu membuat
perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam
mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?
Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya
saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk
mengimplementasikan strategi baru.
d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional
yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya
perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai
komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?
Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam
usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk
mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi
lainnya.
2.4.6 Menganalisis Gaya
Kepemimpinan
Implementasi strategi biasanya
berkaitan erat dengan perubahan, oleh
karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat
penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya
kepemimpinanlah yang akan berpengaruh
terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam
perusahaan di mana semua itu nantinya akan
bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.
Terdapat berbagai teori
tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat
diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:
- Gaya kepemimpinan yang berkesan
administrator. Gaya
kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada
aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil
resiko dan mereka cenderung mencari
aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis
perubahan yang telah kita bahas sebelumnya,
hanya cocok pada situasi Continuation,
Routine change, serta Limited
change.
- Gaya kepemimpinan analitis
(Analytical). Dalam
gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya
pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap
informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan
menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang.
Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan
pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
- Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya
lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian
personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe
asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan
muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga
muncul kesimpulan yang memuaskan.
- Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat
menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya
kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan
standar yang tinggi.
Dalam era turbulensi
lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu
untuk melakukan transformasi terlepas pada
gaya kepemimpinan apa yang mereka
anut. Pemimpin harus mampu mengelola
perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi
kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai
mengelola keragaman dan mendorong terus proses pembelajaran karena dinamika
perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.
2.4.7 Implementasi dan Evaluasi Strategi
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan
yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V.
Bonoma dalam Hari Purnomo dan Zulkiflimansyah
(1999), untuk melakukan tahap implementasi dan evaluasi strategi dengan baik
dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan
empat jenis keahlian dasar, yaitu:
- Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)
Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas
manajemen perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku
dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya.
- Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)
Kemampuan ini diperlukan untuk menunjang kemampuan
manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta
sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.
- Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)
Kemampuan ini meliputi kapabilitas
perusahaan dalam menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau
menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi.
- Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)
Merupakan kemampuan untuk
menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri
dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
Setelah melakukan
implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang
telah diimplementasikan sudah sesuai
dengan strategi yang telah diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
BAB III
PENUTUP
PENUTUP
1. KESIMPULAN
Implementasi Strategi
adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat
menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses
dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui
pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya
baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi.
Tahap implementasi dan
evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam implementasi
strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas
mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan.
2.
SARAN
Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan
bagi seluruh organisasi dalam rangka mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah
melakukan berbagai hal, salah satunya adalah membuat formulasi strategi yang
sebaik-baiknya dengan mengikutsertakan anggota organisasi. Kemudian setelah
melakukan perumusan formulasi strategi tugas selanjutnya adalah
mengimplementasikan formulasi strategi tersebut dengan totalitas dan
sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai dan kemajuan yang
diharapkan dapat terwujud.
Daftar Pustaka
Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw
Hill,
David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey:
Prentice Hall
Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New
York:Addison Wesley
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar,
Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
good, sangat membantu
BalasHapusLas Vegas' second-largest hotel tower with 598 rooms
BalasHapusThe first new tower, the Mirage, is located in Las Vegas' 순천 출장샵 most expensive 제주 출장안마 hotel tower 삼척 출장마사지 since 부천 출장샵 the height of 평택 출장안마 the Las Vegas Strip in